‘Waarom zet je een medewerker niet aan de directietafel?’

Vertrouwen

Bij medewerkers moet je sturen op vertrouwen, daar is het publiek in de zaal het volmondig mee eens. Maar hoe staat het eigenlijk precies met dat vertrouwen in je medewerkers? Delianne Schimmel (Hoofd Advies & Service Florius en Moneyou én winnares Manager of the Year 2022) denkt dat het nog veel beter kan. “We sturen op gesprekslengte, op kwaliteit, et cetera. Maar waarom richten we ons niet op de medewerker? Geef ze de regie. We zeggen allemaal dat het belangrijk is, maar we laten het niet zien. Waarom zet je een medewerker niet aan de directietafel of bij het MT?”

Medewerkers voelen zich afvalputje, dat horen we heel vaak terug.

Eveline Erkelens (Agile Transformatie Coach en eigenaar Bright6) ziet ook dat er aandacht is voor vertrouwen, maar dat het nog niet concreet wordt. “We zijn te veel bezig met oude structuren. Medewerkers voelen zich het afvalputje, dat horen we heel vaak terug en dat heeft te maken met vertrouwen. Ze voelen zich niet gezien en niet erkend. Vaak wordt een blik consultants opengetrokken, maar er is heel veel te halen uit de eigen organisatie.”

Een deelnemer uit de zaal stelt dat het gevoel van niet gezien worden te maken heeft met communicatie. “Er wordt niet voldoende aan de medewerker doorgegeven wat er met de feedback van een klant wordt gedaan. Je moet medewerkers daarin meenemen.”

Minder controleren en meten

Jan van der Weijden (oprichter van Stichting ITO, partner bij Cvision en medegrondlegger van de zeven servicebeloftes) is van mening dat er minder gecontroleerd en gemeten moet worden. “Als je vertrouwen hebt in mensen, laat je ze zelf besluiten hoe ze een probleem oplossen. Dan ga je niet een heel systeem erbij halen.”

Roderik Mol (Vakbondsbestuurder CNV Vakmensen) is het met hem eens. “Medewerkers schreeuwen om meer vrijheid. Schaf Excel af, zou ik zeggen.” Maar hoe vind je daarin de juiste balans? Mol: “Geef ze vrijheid en ga dan sturen waar het niet goed gaat. Als je al die instructies weghaalt, dan ga je dat terugzien in het contact met klanten.”

Geef ze vrijheid en ga dan sturen waar het niet goed gaat.

Erkelens ziet de loyaliteit richting de medewerkers. “Maar ik zie ook dat veel organisaties er niet klaar voor zijn. Medewerkers vragen ook om leiderschap. Het gaat juist om leiderschap en om sturen, maar vindt daarbij de ‘stretch’ om ze vertrouwen geven. Modern leiderschap vraagt andere competenties. Door de digitalisering vraagt het meer van de medewerker.”

Praten met medewerkers

Inke Lunenberg (Business manager sales & marketing bij VANAD Engage) mist in het gesprek dat het over mensen gaat. “Medewerkers proberen hun werk op de beste manier te doen. Als de medewerker een tevreden mens is, dan is de klant dat ook. We moeten meten waar het om gaat. Wat een robot kan doen, moet een robot doen, uit respect voor de medewerker. Als iemand ergens goed in is, dan kun je dat stimuleren en kijken of er meer in zit.”

Schimmel vult aan: “We kijken te vaak vanuit ons eigen perspectief naar de zaak, te weinig vanuit de medewerkers. Medewerkers weten heel goed wat ze willen. Ga wekelijks met ze aan tafel zitten. Dan krijg je een platte organisatie.”

Activeer teams vanuit intrinsieke motivatie.

Een deelnemer uit de zaal vertelt dat wekelijks babbelen niet gaat lukken als je een grote organisatie hebt. Schimmel: “Wij hebben 150 man personeel. Een keer in de week gaan we per team zitten. Het klantcontactwerk wordt overgenomen door andere mensen. Ga maar eens reflecteren op het werk.” Waak er alleen voor dat het geen trucje wordt, stelt Erkelens. “Activeer teams vanuit intrinsieke motivatie, niet excentrieke motivatie.”

Imago

Imago blijft een probleem voor klantservice. “Het beeld van klantcontact is niet zo sexy, terwijl het dat wel is”, stelt Lunenberg. “Dat komt ook door ons. We maken het kleiner dan het is. Dat je toch die uitvaart goed regelt, of net dat pak regelt voor iemands bruiloft, dat betekent iets. We moeten meer laten zien hoe tof het is om mensen te helpen waar ze mee bezig zijn.”

Schimmel: “Wat zo gaaf aan klantcontact is, is dat je een uithangbord bent van de organisatie. Zonder jou komen dingen niet van de grond. In de selectie van medewerkers moet je daarop doorvragen. Doe je het voor het geld, of wil je mensen echt verder helpen?”

Van der Weijden ziet ook geld als een probleem. “Veel medewerkers nemen uiteindelijk te weinig geld mee aan het einde van de maand. Met een gemiddeld salaris kun je geen hypotheek betalen, geen auto kopen. We zien het als een bijbaan. Dat is voor een student leuk. Maar als wij het zo belangrijk vinden, dan moeten we er iets mee. Door het huidige salaris is het ook moeilijk om het imago goed te houden.”

Digitalisering

Vanuit de zaal wordt het personeelstekort ter sprake gebracht. “De komende decennia zitten we met een tekort in tal van branches. Iedereen is op zoek. Straks wordt dit een utopische discussie. Klantservice gaat alleen succesvol worden als we meer gaan digitaliseren, als we ons meer richten op klantbeleving.”

Lunenberg sluit daarop aan en vindt dat de robot uit de mens moet worden gehaald. “Dan kan een medewerker aandacht geven aan de klant. Geld is belangrijk, net als laten zien wat je met de feedback van een klant hebt gedaan. Maar ook werken met minder systemen. Niet acht, maar één systeem. Dat maakt het leuker voor ze, kunnen ze sneller werken. We moeten gas geven op die digitaliseringsslag.”

Van der Weijden sluit zich daarbij aan. “Digitalisering is de grootste uitdaging. Klantcontact is in veel gevallen onnodig contact. De processen zijn vaak niet goed. Zorg dat de processen op orde zijn, dan kun je misschien met de helft van de mensen minder doen.”

Een deelnemer uit de zaal is kritisch op die uitspraak. “Hoe zou het zijn als je hoort dat het onnodig is wat je doet? Je wilt de held zijn.” Van der Weijden: “Daarom moeten we daar iets aan doen. Medewerkers niet de problemen laten oplossen uit andere delen van de organisatie.” Dezelfde medewerker reageert: “Maar de juiste woorden kiezen is heel belangrijk om te laten zien dat ze werk superdankbaar doen.”

Dat levert groot applaus op.

Softskills

Tot slot gaat het over softskills. Volgens Schimmel is vooral luisteren belangrijk.

Lunenberg: “Vanaf de basisschool leren we niet op ons onderbuikgevoel in te gaan, maar op de kaders. Daar is werk aan de winkel. Als een medewerker tegen je zegt ‘het gaat goed’, dan moet je doorvragen: wat maakt je dag zo goed?” Erkelens vult aan: “Sommigen zitten zo op softskills dat ze vergeten leiding te geven. Dan worden sales gegenereerd. Je moet het in balans zien te houden.”