Goed luisteren naar je klanten, hoe doe je dat precies?

Als je doet wat je altijd deed, krijg je niet meer wat je altijd kreeg. Veel bedrijven ervaren dat en de reden is duidelijk: de wereld verandert razendsnel. Blijven we digitaal werken? Heeft online kopen blijvend meer terrein gewonnen? Hoe lang vinden we duurzaam ondernemen nog interessant? En hoe beïnvloedt de krapte op de arbeidsmarkt de klantervaring? 

 

Stalfoort, eigenaar van marketingbureau PuurKlant, wil maar zeggen: de klantbehoefte is continu in beweging, omdat de context continu verandert. Organisaties en technologie beïnvloeden de customer experience, maar ook de emoties van een medewerker en het serviceniveau. 

 

Reden te meer om goed te luisteren naar je klanten. Want klanten toetsen je dienstverlening niet aan die van je directe concurrenten, maar aan die van Coolblue, Spotify, Netflix, de Efteling, Rituals en alle andere organisaties waar ze positieve ervaringen hebben. 

 

Hart, ogen en oren

Stalfoort: “De kunst is dus om vandaag de juiste beslissingen voor morgen te nemen. Je klanten vertellen je welke dat zijn. Daarom zijn klantcontactcenter het hart, de ogen en oren van een organisatie. Je kunt daar ontzettend veel data ophalen.” Het probleem is: dat gebeurt niet. Medewerkers klantcontact staan onder hoge druk en geven belangrijke informatie niet door. Of het is veel gedoe om die informatie door te geven.

 

Stalfoort zegt: “Op structurele basis acteren op klantfeedback is niet alleen een proces, maar vooral een mindset. De CEO van Eneco België luistert eens per maand een uur mee het callcenter. Hij laat daarmee aan de hele organisatie zien dat hij belang hecht aan wat klanten vinden. Medewerkers acteren niet op wat leiders vragen, maar zij kopiëren wat leiders doen.”

 

Klant-energiemodel

Met Stalfoorts klant-energiemodel kun je de feedback en energie van een klant vangen, structureren, transformeren en gebruiken. Stalfoort gebruikt hiervoor een stroomschema met vier schakels: kompas, kennis en feedback, klantervaring, en klantcultuur. “Elk van deze schakels moet aan staan.” 

 

Het kompas gaat over de missie en visie en de strategie die allemaal klantgericht moeten zijn. “En je moet ervoor zorgen dat de hele organisatie hiervan op de hoogte is. Het moet passen met je klantcultuur, met hoe graag je het beter wil doen voor de klant.” 

 

Medewerkers moeten inspirerende doelen krijgen, zegt Stalfoort. “Te veel mensen in het klantcontact gaan moe naar huis na een werkdag. We zien dat de mensen die energiek naar huis gaan voldoende ruimte krijgen om zelf oplossingen te bedenken voor klanten. Ze krijgen energie van het ontvangen van kritiek, want ze mogen er zelf iets mee doen. En ze hebben leiders die hen faciliteren en inspireren.” 

 

Energie klantbeleving

Kennis en feedback gaat over naar buiten kijken: klantfeedback organiseren en zorgen dat klanten meedoen als je ze iets vraagt. “Ben je in staat om inzichten te halen uit wat klanten zeggen? En ben je klantgericht? Dat zit in duizenden verschillende dingen: in de brieven die je stuurt, in hoe je de telefoon opneemt. Elke medewerker moet daaraan meedoen. Moet openstaan voor wat de klant zegt en helpen om de organisatie elke dag een beetje beter te maken. Zorg er daarbij ook voor dat medewerkers hun ideeën ergens kwijt kunnen.” 

 

Dat alles moet leiden tot een energieke klantbeleving in een zich continu verbeterende organisatie, besluit Stalfoort. De zaal heeft goed naar haar geluisterd. Gaan zij dat nu ook naar hun klanten doen? “Ik ga weer meeluisteren bij ons klantcontactcentrum”, zegt iemand. “En ik naar mijn collega’s”, zegt een ander. Goed luisteren is inderdaad de kern van Stalfoorts betoog. “En blijf daarbij doorvragen: waarom vraagt die klant wat hij vraagt of zegt hij wat hij zegt. Wat zit daarachter.” Want díe informatie is de brandstof voor jouw organisatie.